Harvey P. Weingarten – La gestion de la qualité : changer le manifeste des universités canadiennes

J’ai eu l’occasion de participer récemment à un groupe de discussion pour les membres du conseil des gouverneurs des universités ontariennes. On a demandé à notre groupe d’essayer de voir si les universités répondent aux besoins des étudiants et du public, et s’il était possible de faire des améliorations, quels changements nous ferions.

Les organisateurs du congrès nous ont demandé de répondre aux questions en pas plus de 3 à 5 minutes (en fait, cette limite aurait des effets positifs dans beaucoup de congrès universitaires). Quand on a seulement un peu de temps pour donner son opinion, on est forcé d’insister sur les points importants et de les présenter pour que l’on puisse s’en souvenir.

Dans la période de 3 à 5 minutes que vous prendrez pour lire cet article, je vais vous laisser décider si mes commentaires étaient raisonnables, clairs et faciles à retenir.

Depuis plus de 20 ans, le système d’enseignement supérieur au Canada a été organisé et géré de façon à améliorer l’accès : c’est-à-dire augmenter le taux de participation et assurer la croissance. Les résultats de cette politique sont spectaculaires. Au cours des 20 dernières années, l’inscription à des établissements postsecondaires au Canada est passée de 1,3 milliard à 2 milliards étudiants. Ces résultats sont particulièrement impressionnants en  Ontario.  De 2003 à 2008, par exemple, les inscriptions dans les universités ontariennes ont connu une croissance de 29 % et sont passées de 302 000 à 389 000 personnes et dans les collèges, on a constaté une hausse de 11 %, soit de 181 000 à 201 000 inscriptions. Le taux de participation postsecondaire en Ontario est passé de 33 % à 36 % et l’Ontario détient un des plus haut taux de réussites postsecondaires au Canada, ou même dans le monde entier.

Par contre, le problème est le suivant. Les stratégies qu’utilisent les gouvernements pour favoriser la croissance et les stratégies des établissements postsecondaires pour répondre à cette croissance, se traduisent une érosion continue de la qualité de l’enseignement postsecondaire : il y a plus d’étudiants dans les classes; les enseignants échangent moins avec les étudiants; les étudiants se plaignent qu’ils ne connaissent pas assez bien leur professeur pour demander une lettre de recommandation; le public remet en question la valeur de l’enseignement postsecondaire, surtout au niveau des universités; etc. Les préoccupations au sujet de la qualité sont renforcées par les recherches actuelles sur la littératie. Un nombre assez important d’étudiants postsecondaires en Ontario n’ont peut-être pas les compétences requises en littératie pour participer adéquatement à l’enseignement supérieur, et seulement un petit nombre d’étudiants qui obtiennent un diplôme des établissements ontariens semblent avoir des niveaux de littératie dépassant les normes internationales de littératie de base.

Le gouvernement de l’Ontario est conscient qu’il est temps que l’on adopte des politiques favorisant la qualité en plus de celles axées seulement sur la croissance. C’est pourquoi, nous élaborons des politiques, comme la différenciation, que les autres gouvernements utilisent aussi pour maximiser la qualité. Maintenant, nous devons faire des changements et l’essence de mes commentaires à la réunion était comment nous pourrions passer de la gestion de l’accès à la gestion de la qualité à la place.

Il ne sera pas facile d’adopter la gestion de la qualité. D’abord, un problème de nature humaine identifié de façon très éloquente par John Maynard Keynes se pose. « La difficulté ne consiste pas tellement à élaborer de nouvelles idées, mais plutôt à oublier les vielles. » Mais le changement vers la qualité va devoir surmonter plus d’obstacles que simplement changer notre façon de faire.

Le premier défi est de réussir à mesurer le progrès. Il est facile de mesurer si on a du succès lorsque l’objectif est d’augmenter les inscriptions, il suffit de savoir compter et de vérifier si les chiffres augmentent pour voir si on a atteint son objectif. Un défi fondamental du changement vers la qualité est qu’il y a une certaine controverse sur la façon de mesurer la qualité. Oui, certaines autres mesures pourraient être utiles : la satisfaction des étudiants, les notes NSEE [surtout certaines sous échelles], le  taux d’emploi, le classement, les tests standard comme l’évaluation de l’apprentissage à l’université, etc.  Mais nous serions plus confiants et enthousiastes si le changement vers la qualité reposait plus sur des mesures directes, fiables et concrètes de qualité de l’enseignement supérieur.

Certains concluent qu’en raison du manque de consensus, que la qualité ne peut être mesurée et qu’on devrait donc laisser tomber la gestion de la qualité. Je pense que la qualité est un problème trop important pour l’ignorer, surtout étant donné que le public, les étudiants et les gouvernements demandent que l’on puisse fournir des preuves afin de soutenir les suppositions faites par les administrateurs et les différentes facultés en ce qui concerne la qualité de leurs établissements. Mesurer la qualité de l’enseignement ou du système universitaire n’est pas plus difficile que mesurer la qualité de la recherche, un défi que les universitaires ont réussi à relever et qu’ils passent beaucoup de temps à mesurer.

Le problème de définir la qualité dans l’enseignement supérieur et de créer des façons fiables et concrètes de le mesurer est un des secteurs de recherche les plus excitants en ce qui concerne l’enseignement postsecondaire. C’est pourquoi le HEQCO passe tellement de temps à essayer de solutionner ce problème. Cette question ne va pas disparaître. Nous devons trouver de bonnes façons de mesurer la qualité de l’enseignement ou d’autres organismes vont le faire pour nous.

Le deuxième volet de la gestion de la qualité est comment elle vient changer le blâme en cas de défaite. Si nous n’arrivons pas à atteindre l’objectif, les établissements pourront dire que c’est surtout à cause du gouvernement parce que celui-ci donne plus d’argent aux établissements afin qui accueillent plus d’étudiants. Sur le plan historique, ceci est en une situation réelle. Par contre, si nous n’arrivons pas à atteindre les objectifs de qualité, le coupable principal sera l’établissement. Nous ne voulons pas que le gouvernement administre et gère la qualité car c’est une responsabilité intrinsèque de l’établissement; ce sont les experts qui peuvent évaluer la qualité et tenir compte des différentes définitions de la qualité dans les établissements ayant différents mandats ou disciplines ou encore différentes cultures et pratiques.

Néanmoins, certaines personnes vont encore blâmer le gouvernement s’il n’arrive pas à atteindre son objectif de qualité parce que le financement n’était pas suffisant. Bien que je sois conscient qu’il y ait un  lien entre les ressources et la qualité, l’argument selon lequel donner plus d’argent permettra d’améliorer la qualité n’est pas valable. Après tout, c’est pendant la période où l’Ontario a fourni plus de ressources au secteur postsecondaire que les préoccupations concernant la qualité ont empiré. La gestion de la qualité nécessite de changer son objectif sur les montants versés par le gouvernement et combien il va remettre aux établissements, mais plutôt comment le gouvernement distribue l’argent du public et comment les établissements le dépensent.

Le troisième volet de la gestion de la qualité est les défis et la discipline qu’il impose sur les gens qui gèrent nos établissements. Lorsque l’objectif est d’accueillir le plus d’étudiants possible dans l’établissement. Gérer la qualité nécessite que les gens disent « non » à certaines décisions importantes – non, nous ne pouvons accepter plus d’étudiants parce que ceci va mettre en jeu la qualité; non, vous n’êtes pas assez bon pour être embauché, avoir votre permanence, ou devenir membre de la faculté; non, vous ne pouvez offrir ce nouveau programme parce que la qualité n’est pas assez élevée; non, vous ne pouvez continuer ces programmes et cours parce que la qualité n’est pas suffisante. Dire « non » est nécessaire pour gérer la qualité et certains établissements trouvent que c’est difficile de le faire, puisque ce n’est pas agréable et on ne se fait pas des amis.

La qualité est la mesure selon laquelle le monde évalue la valeur et le niveau concurrentiel de notre système postsecondaire, des établissements et diplômés. En changeant et en mettant en place un système axé sur la qualité, l’Ontario a la chance d’améliorer le système postsecondaire, comme l’a fait remarquer le groupe d’experts que  nous avions réunis pour évaluer les ententes de mandat stratégiques envoyées aux collèges et universités de l’Ontario, aider le système postsecondaire ontarien à se classer à un niveau supérieur dans les systèmes publics. Est-ce que ce ne serait pas à l’avantage de tout le monde?

Cet article est assez long. Si certains points que je soulève vous semblent intéressants, une des questions qui devrait vous venir à l’esprit est comment on arrive à passer de la gestion de l’accès à la gestion de la qualité? Heureusement, il existe beaucoup de documentation sur la façon de promouvoir et de gérer le changement, et je vais en parler dans mon prochain blogue. Si vous voulez en savoir plus, lisez le livre de John P. Kotter, Leading Change (Harvard Business School Press, 1996).

Merci de votre attention.

-Harvey P. Weingarten

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